新“國5條”將限購范圍擴大至二三線城市，開發(fā)商們紛紛思考應對之策。在調(diào)控加碼之際，部分二三線城市房價卻依然“頑強”上漲。對此現(xiàn)象，秦皇島金盛達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事長馬東升先生告訴記者，這些“部分城市”，除沒有實行限購之外，原因大致賴于“誘漲”、“追漲”、“助漲”幾大因素。近年來，國務院批復十多個國家級區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，這成為一些城市樓市持續(xù)升溫的重要題材，這是“誘漲”；一些原本房價基數(shù)較低的城市房價急起直追，這是“追漲”；借助限購令變做促銷令和原本的剛性需求擠出的市場需求，則是“助漲”。限購不退反進,源于樓市依然不滅的瘋狂“基因”。

    無疑，“限購——有效、不限購——快漲”,是這次限購令擴容深化的直接原因。
　　
　　馬東升董事長認為，實行限購政策，當然就是要防止房價過快增長，從效果上看肯定是能夠限住一部分炒房的，但就像打退燒針，把燒退了肯定也會殺掉一部分白血球，免疫力會受一些影響，我們現(xiàn)在限購、限貸肯定使一些真正的剛性需求也受到一定的影響。尤其是二三線城市限購會對開發(fā)商造成很大影響，尤其是對中小型開發(fā)商，會是致命的。一方面，讓小型開發(fā)商失去客源，對銷售造成影響。另一方面，因銷售資金回攏慢，將會使開發(fā)進度受阻。開發(fā)商現(xiàn)在能做的只有快速出貨、快速銷售，這是躲避二三線城市限購的唯一選擇。所以，即將出臺“限購令”的二三線城市，短期內(nèi)成交量或會出現(xiàn)暴漲現(xiàn)象。
　　
　　必須明白，房地產(chǎn)產(chǎn)品具有居住和投資的兩個基本屬性。房地產(chǎn)產(chǎn)品和其他一般消費品比較,還有一個重要特點,它在一定條件下,在一部分消費人群中又具一定公益的性質(zhì)。因此，政府和開發(fā)商之間要有一定的分工。一塊由市場來解決,一塊由政府負責保障。目前的現(xiàn)實狀況是，這兩塊市場我們國家還沒有完全形成,導致了兩塊市場紊亂。這一點要學習新加坡的經(jīng)驗,百分之九十的保障性住房由政府來管,百分之十市場完全放開。這樣方能根本解決房價問題。

    馬東升董事長指出，由于中國廣大的二三線城市的房地產(chǎn)市場處于不同的發(fā)展階段,有著不同的市場結構,限購政策不應采取一刀切的做法。對于一些本地投資需求占比較高的城市應盡快出臺“限購”的政策，對于外地客占比較高的城市應區(qū)分對待，一些有自然景觀的城市應該區(qū)分旅游地產(chǎn)和普通住宅進行“限購”，一些因大城市“限購”而擠出到周邊城市的自住需求應該采取鼓勵的政策，或者可以選擇限價等抑制投資投機的措施達到限購的目的。
　　
　　馬東升董事長以其專業(yè)眼光向記者介紹，全世界的房地產(chǎn)開發(fā)模式大致分為兩種。一種是美國模式:基金公司負責出錢、買地,建筑公司負責建設、銷售;另一種模式則是我國的開發(fā)商負責融資、拿地、建設、銷售等所有工作。單就后者的副作用而言，漫長的生產(chǎn)周期,不僅極大地增加了開發(fā)商的資金風險和負擔,也消耗了他們的精力,使他們無力增加開發(fā)量。但其實如今的政策對大企業(yè)和很多小企業(yè)其實沒有大眾想象的那么可怕。常年有項目在做的企業(yè)其實不到40%，這其中各企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)也不同，與國外的破產(chǎn)機制不同，在國內(nèi)，如果對發(fā)展不利只要將發(fā)展步驟放緩即可，因此，不會有很多公司垮臺，一些小的企業(yè)，他們一直的狀態(tài)其實只是“活著”，對整個市場沒有根本影響。一旦限購政策鋪開到二三線城市，開發(fā)商只有順應形勢，轉(zhuǎn)而借鑒一線城市限購后的市場經(jīng)驗，更加積極地調(diào)整策略。
　　
　　馬東升董事長告訴記者，許多開發(fā)商當下面臨的難題,涉及生存戰(zhàn)略層面的重新梳理。在這方面，開發(fā)商應該考慮以下幾個因素：
　　
　　首先，在樓市供求關系即將逆轉(zhuǎn)的情況下，造好房子、造性價比更高的房子，這是企業(yè)通過練內(nèi)功進而適應市場變化的根本；其次，公司也要進行必要的轉(zhuǎn)型，在住宅產(chǎn)品之外，更多涉足綜合性物業(yè)，增加商業(yè)地產(chǎn)比重，提升房源價值以爭取更多“房票”；同時，房地產(chǎn)公司要站在地方政府的高度，去研究區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展的定位與布局，從中找到房地產(chǎn)開發(fā)的位置。應當有一種長遠的追求，也就是要與二、三、四線城市共同成長。必須記住，只有創(chuàng)造城市價值，房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品與服務才有價值，有這樣的追求與高度，地方政府才會歡迎你；第四是改變經(jīng)營方式的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。所謂產(chǎn)業(yè)價值鏈，是不同公司為了共同目標而形成的融合。房地產(chǎn)公司是這根鏈條上的整合者，就應當把這種整合上升到戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度，不要去打壓供應商，更不要去打壓合作者，而是為了共同的目標結成共同體，降低交易成本。在這方面，中國的房地產(chǎn)公司，無論是大到千億級別，還是小到一兩億的小項目公司，做得很不夠。結果是，到處是浪費和相互算計，這種脆弱的產(chǎn)業(yè)鏈是無法抗衡產(chǎn)業(yè)危機的。
　　
　　馬東升董事長強調(diào)，目前大的經(jīng)濟環(huán)境并不缺錢，房地產(chǎn)公司也不應當缺錢，缺的是讓資本安全的管理體系與品牌體系，缺的是對區(qū)域發(fā)展負責的戰(zhàn)略高度。他對房地產(chǎn)公司管理層的建議是，在二、三、四線城市的發(fā)展問題上，真正的敵人并不是業(yè)績，而是我們的思維方式。
　　
　　鑒此，馬東升董事長建言，對于企業(yè)發(fā)展，一定要擁有符合自身特點的戰(zhàn)略政策，要尋找合適的市場定位，擁有局部市場優(yōu)勢，一定要知道自己的終極方向，企業(yè)要找到自己的井岡山，要有自己的根據(jù)地，踏踏實實地走，不能打一槍換一個地方。一個企業(yè)要立于不敗之地，一定要有其過人之處，要擁有好的品質(zhì)體現(xiàn)，創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢，當然還要擁有務實、堅韌、不怕失敗、勇于開拓的精神，譬如我們集團公司不但在秦皇島、也在北京、天津、石家莊、內(nèi)蒙開發(fā)房地產(chǎn)項目，也兼及建筑裝飾、建材批發(fā)、賓館服務、物業(yè)管理、礦業(yè)探采等采礦項目，這就給企業(yè)創(chuàng)造了游刃有余的空間。
　　
　　概括而言，馬東升董事長認為在后調(diào)控時代，地產(chǎn)商的四大發(fā)展策略，一是規(guī)模化發(fā)展，追求市場占有率。二是跨區(qū)域發(fā)展，考慮全國戰(zhàn)略布局。三是品牌化發(fā)展，靈活化轉(zhuǎn)型。四是多元化融資，逢低并購弱勢企業(yè)。不要把宏觀調(diào)控視作是凄風冷雨，應看作這是一個難得的歷史性發(fā)展機遇，從而重新進行戰(zhàn)略布局，這就是地產(chǎn)商致勝的根本秘訣。